药品代理商,如何做大做强,跨越式发展
吃穿住行，用药，和老百姓日常生活密切相关。特别是用药，不论是质量还是价格，经常掀起社会舆论，监管部门更是对药品销售有可能出现的问题和隐患零容忍。医药行业发展在市场、政策、监管三个“紧箍咒”威慑下，越来越不好干。特别是药品的代理商，年更是举步维艰，雪上加霜。主要呈现出以下几个特点：
1、金税三期监管不断严格，药价在各级集采压缩下不断下降，也就是说空间、利润在下降，成本在上升。
2、随着大数据、新零售等新的营销手段不断升级，竞争激烈。老套的办法医生和顾客不买单，没效果。
3、随着物价、房租等各项成本的不断上涨，运营管理精细化要求不断提高，投入费用越来越大，没产出。
4、随着信息越来越透明，渠道越来越扁平化，代理商的赢利能力在经受着严峻的考验，盈利增长点找不到在哪里。
时光一去不复回，往事只能回味，医药行业黄金发展十年已经过去，医保快速发展和招投标价格、空间红利已经过去，自从年4+7为标志的深水区医改实施以来，行业大环境下行，整体增长乏力，业绩不断下滑。以上老郑提出的四点问题，对很多代理商来说正在头疼，虽然大家都怀念前几年的黄金时代，美好时光。但是现实就是现实，只有面对现实，才能寻找到出路。
但现实是残酷的，历史的车轮不会倒退，在竞争日益激烈，利润日益微薄的行业大环境之下，小代理商如何做大，大代理商如何做强，在复杂的大环境下，代理商如何超越，成了当下不同层次代理商十分关心的问题。
一、小代理商如何做大？所谓的小，只是一个暂时和相对的概念，其实很多大经销商都是由小做到大的。那么小代理商如何变成大经销商，需要注意以下几点：
1、选择适合自己的产品
大品牌、大品种是稀缺资源，基本上在研发阶段，上市以前已被大经销商瓜分完毕。况且大品牌对经销商的要求比较高，动辄几百万上千万的保证金，三五个亿的年销售指标，都是大代理商进入这个圈子的条件。因此对于资金实力一般的经销商来说还需三思慎重。
代理商选品种就像男人们结婚选老婆差不多，门当户对是很重要的。实际上目前的医药行业除了品牌厂家、新特药之外，每年也有很多中小厂家在调整产品销售思路。有的从流通调整到OTC，有的从临床调整到DTP，不管怎么调整，厂家都有一个共同要面对的问题，新的医药细分市场销售网络的搭建和拓展。有实力的往往自建团队，更多的厂家采取的是招聘一个职业经理人，进行招商为主。在这样的情况之下，选择有想法、有野心、有潜力的厂家和产品就会让代理商的成长踏上快车道。
2、充实自己的销售网络
不栽梧桐树，你引不来金凤凰，没有金刚钻，更是揽不来瓷器活。梧桐树好比你的终端网络建设。不管是全国范围终端、还是省市级终端，你手里掌握的终端越多，医院终端还是零售终端，你的话语权就越强。你的终端活跃度越高，客情关系越好，终端就能给你下货，你的梧桐树就越茂盛，很多金凤凰都会挤着往你这里来。
拿临床来说吧。医院的代医院的代理商肯定无法相提并论。所谓的代理商大佬无非就是平台大一些，医院多一些，客情关系好一些，运营能力强一些，开发上量快一些，下货就会多一些。从厂家而言，省代的政策和终端招商的政策肯定不一样，代理商想拿到更好的政策，取得厂家更多的支持，打铁还需自身硬。终端网络的大小强弱决定品种的好坏优劣。
临床上有一个销量公式，看一个代理商的销量=医院数*科室数*医生数*有效处方数，最终这些工作的承接由代理商团队医药代表的数量和能力水平决定。OTC零售市场也一样，网点越多，质量越高，销量就会越大。
二、大经销商如何做强？大代理商如何做强，就是想办法提高盈利能力。怎么提高盈利能力呢？老郑建议从以下三个方面入手。
很多医药行业的代理商，从体量上看表面看上去很大，但是不一定就是很强。衡量代理商量大，主要看体量，有些医药公司一年销售额三五十个亿，算大的吧，但是年底一算净利润，没多少，一年到头下来净当搬运工了。这就是典型的大而不强。那么衡量强的标准是什么呢？就是盈利能力，只有盈利能力上去了，才可能称之为强。那么大代理商如何做强，就是想办法提高盈利能力。怎么提高盈利能力呢？老郑建议从以下三个方面入手。
1、调整品种结构，从产品上要效益
调整代理产品结构，从产品要利润。很多代理商没有利润，深入分析一下，要么是配送商，要么是搬运工，其实不是做药品营销的，而是做药品物流的，你就不是一个医药公司，而是一个物流公司，干的是搬运工的活，赚的是辛苦钱。同样是做十个亿的销售体量，同样是卖给央企，以临床终端推广公司估计可能就是十个亿，终端配送公司的估值可能只是三五千万。差距就在这里，一个强一个不强。
产品结构调整后，利用配送搭建的网络，真正的用一些高毛利的品种去做一些推广工作，和理念相同的厂家合作。在要求厂家提供质量稳定、区域保护、并且有推广利润和价值的优势品种的前提下，去建立推广团队，做好推广工作。这个时候，有品牌的厂家一线品种并不见得很适合，但是品牌厂家的二线品种和非品牌厂家的主打优势品种就是综合考虑，优先选择的对象。
2、加强运营管理，从管理上要效益
很多代理商每天都很忙，忙着进货，忙着送货，忙着要账，忙着回款，看着很忙，但是每天都是日复一日的做着重复性工作，机械性劳作。反而很少有时间坐下来思考，如何从管理上要效益。这里讲的运营管理主要体现在两个方面，对下是对终端网点的梳理和管理，对中是对仓储团队的管理，对上是对厂家的逆向管理。
大经销商有着终端网点多，事业部多，经营产品多的三多特点，但是代理商出身的老板往往有一个很大的毛病，就是喜欢凡是亲力亲为，一个人的精力毕竟是有限的。这样就导致一个非常严重的问题：管理漏洞，重复机械性舒适区的业务好管理，深度、创新的管理没精力。
拿连锁药店老说，当一个老板有三五个店的时候，老板精力能达到，所以从商品采购，到店面运营，再到动销活动，消费者宣教，店员管理等问题都不大。一旦到三五十家店，就要聘请采购老总，运营老总，财务老总来负责部门管理。一旦做到三五百家店，就要引进财务、销售、商品等各种管理软件和体系，借助数据化和自动化来协助管理。
3、加强人员培训，从团队上要效益
做事靠的是人，人的素质和水平决定做事的结果。很多大经销商忙于日常事务，既不注重自己的提升，也不注重手下销售人员水平的提升，因此很多经销商很迷惑，我整天很忙，但为什么业绩没提升呢?其实问题就出在人身上!培训就是解决业务人员的素质和技能的必由路径，通过培训培养一种共同的价值观，通过培训让一线员工掌握做事的方法和技能，只要你的员工水准提高了，业绩想不提升都很难!
老郑做过的培训企业不下百家，在培训的过程，老郑发现一个非常有趣的现象，很多中小企业在和老郑谈业务的时候，就是喜欢压价格，甚至有的企业三百五百的往下压培训费用，搞得老郑哭笑不得。但是所有的一线大企业，基本上在价格谈判上不耗费精力，一两句就约定好，把更多的时间和精力花在和老郑对培训内容和目的的沟通上，很多细节性的问题都在讨论之列。所以老郑得出一个小小的结论：越是注重培训的代理商，业绩做的越好！业绩做的越好，越是会注重培训。
三、代理商如何从量变到质变，超越梦想一起飞？
1、向上发展做工业，掌握品种资源做长线
很多医药行业做的很成功的老板，就是善于审时度势，及时转型。比如做临床的代理商，在渠道和终端相对稳定，形成稳定的现金流来源的时候，就积极的向上寻求参股或者并购工业企业，从代理商到药厂老板的华丽转身。代理商在选择并购工业企业的时候，一定要注意两点：
1、标的工业的产品结构和自身的优势渠道和主要科室是否匹配。
2、切勿以商业的思维去经营管理工业。
商业讲究的是短平快，灵活。工业属于重资产投资，投入大倒是其次，最关键的运营和管理的思维，也就是老郑经常说的工业思维。很多商业层面做的风生水起的代理商，沉沙折戟在工业上的案例不胜枚举。老郑最近参与一起并购业务，对方老板就是在招商上取得了很大成功，但是转型到工业上后，不但招商赚的钱全部砸进去，而且因为管理经营不善，不得不把旗下三个工厂忍痛割爱，转让后轻装上阵，继续回归招商业务，解脱了。代理商到工业老板，转型很难，但是一旦切入成功，那就实现了从经销商向企业家的跨越和蜕变。2、规模做大收购医药公司，商业坐庄求发展
很多代理商在前期发展的时候，主要是挂靠在医药公司做业务，很多代理商一年做上亿元的体量，仍然挂靠在医药公司做。其实这个时候，老郑建议，有合适的机会，收购一个医药公司，坐庄，做实业，做平台。有平台就是根，就有长期发展的基础和前提。很多代理商觉得挂靠挺好，嫌做商业公司麻烦，仓储投入比较大，运营成本比较高，负担比较重。更是希望做轻资产发展，比如OEM，贴牌等。当然，做贴牌有做贴牌的好处，自己的品牌，厂家不合作了可以换厂家，利润也会有所提高。所以不管是做贴牌还是做商业公司，做平台，都是代理商做大做强后，跨越式发展的方向。3、开药店、开诊所、开医院，向下发展
老郑身边的几个朋友，刚开始起步的时候都是修正、葵花、仁和的省区经理或者地总、县总。发展一段时间以后，就在当地开了连锁药店，拥有了自己的零售终端。这样转型的代理商有一个很大的优势，就是品种资源的优势。在做代理商的时候熟悉各个厂家的销售渠道和业务人员，做零售商之后，在货源和动销活动上搞得花样百出，风生水起。
从医药代理商转型到终端商，不医院，也是重资产。往往做成，也是扒了一层皮。但是这就是转型带来的痛苦。唯变不变，医药行业大环境不管是政策环境还是市场环境都在不断变化，在医药行业日益竞争白热化的时候，是守着主业做精做细做大做强，还是向着上中下游蜕变、转型发展，是摆在每个代理商面前的重要课题。
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