深度调查大反思控销模式路在何方详
当销售市场不断规范、反腐力度空前加强、行业政策趋于严格，曾经在医药行业大行其道的“控销”模式所衍生出来的一系列弊病也已被逐渐暴露出来。不管是频发的药品质量问题，还是过票走票问题，都在印证着传统“控销”以包代管、简单粗放的路子已经到了不得不变革的时候。
本文系《E药经理人》杂志年10月刊特写报道《控销反思录》，更多重磅特写，敬请期待。
在相当长的一段时间内，似乎不管是医药工业企业，还是医药销售企业，对于“控销”这种模式的推崇都从未停止过—即便两票制即将全国推广，即便国家对于走票过票的打击已日益严厉。
“我们拥有近人的专业控销队伍，其中省总89名、地总名以及余名终端经理。”一家刚刚成立一年有余、自称“专业从事控销模式推广运营的第三方营销公司”在其官方网站中如是展示。
另有一家制药企业则正以80万～万元的年薪招聘地区经理，排在任职要求第二条的，便是“从事过修正、葵花、仁和、万通等一线控销厂家销售工作”。而这四家企业，正是业内赫赫有名的“控销四大家族”。
诸多企业对于控销的这种热情并不难理解。作为最为流行的药品销售模式与制药企业管理模式之一，此前已经有修正、葵花等知名企业以实际的成功营销案例验证了控销的有效性，也正因此诸多制药企业，尤其以普药企业与OTC企业为主将“控销四大家族”作为标杆，企图对其进行复制。目的也很明确：更好的控制自家药品在市场上的销售，迅速扩大销售额，赚取更多利润。
只是，尽管“控销”拥趸者蜂拥而至，但头破血流、铩羽而归者却并不鲜见。
一方面，对于不同的企业而言，不管是产品、渠道、定价还是团队、管理、销售，任何一方面都不尽相同，没有哪种模式能够完全照搬他人的成功经验。
另一方面，医药产业销售市场的不断规范，反腐力度空前加强，行业政策趋于严格，都正使得控销这一模式本身所存在的弊病不断被暴露出来，传统“控销”以包代管、简单粗放的路子正经受着严酷的挑战。
就像曾经粗放发展却野蛮生长的中国民营制药企业的一个缩影，控销模式带来了商业上的成功，但风险与危机仍然处处潜存。而在已发生巨变的医药商业环境之中，控销模式将何以为继，应该是相关企业考虑的重要问题。
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控销代表者：修正模式
在“控销四大家族”中被业界所推崇的是修正药业。作为众多中小企业学习的对象，修正药业的“控销之道”基本可以被看作是当下中国制药企业控销现状的一个缩影。
所谓“控销模式”，即控制渠道、控制终端、控制价格。早年间，修正药业正是凭借着这种营销体系，构建了以“传播精准、高额空间、人海战术”为特点的修正模式。
具体来说，修正药业所采取的实际上是以事业部为单位的大包制，继而建立省总、地总、县总三级分包体系，从而实现将全国市场以县为单位进行层层覆盖，建立逐级铺货、逐级授信、逐级向上的负责体系以及逐级加价的价格体系。
据修正药业官方网站信息，目前修正药业依据产品类别的不同所设置的事业部已有十个之多，例如以妇科儿童用药为主的坤药事业部、以风湿骨病为主的颈腰康事业部、以儿童药为主的修修爱事业部等。
而其中最为业界所知的，则是建立最早的斯达舒事业部。修正药业给其的官方定位，是“主要销售平台和回款主力”、“修正营销管理经验的发源地”，修正药业的黄金单品斯达舒胶囊、肺宁颗粒等均属于此事业部管理范围。
这也是修正控销模式的一大特点，即实行“以产品为主”的策略，在一个品牌大获成功之后，事业部即以产品名称命名，打造品牌力量，从而带动其他产品的铺货与销售。
曾在湖北九州通、广东叮当医药等多家公司拥有10余年医药行业管理经验的蔡树波曾经撰文详细剖析过这一模式。在事业部之下，产品沿着“省总—地总—县总”这一路径逐级下发，而为了维护价格体系的稳定和足够的利润空间，一般来说会规定省总只能把货发给地总或地总指定的商业公司，地总则只能把货发给县总或县总指定的商业公司，其他终端客户要货均不能发，这是修正最初的控销方式。有业内人士向E药经理人表示，尽管目前修正的控销模式也做了一些适应市场环境的调整，但多年以来基本的模式并未发生变化。
而沿着“省总—地总—县总”这一路径下来，产品的价格也随之升高。这并非是修正药业一家所出现的情况，事实上几乎所有采用“控销”这一模式的企业都正在采用这种方式。“企业跟商业公司之间会有一个结算价，在业内被称为底价，而商业公司会通过一系列加价销售实现利润。”南京同仁堂医药营销公司总经理罗时璋告诉E药经理人。
E药经理人得到的一份名为“年修修爱事业部产品层级价格表”的文件便显示出了这一规律。
以该事业部核心产品0.2g*80粒规格的优尔儿童胶囊为例，地总底价为60元，县总底价为75元，终端底价为90元，药店诊所拿货价为元，而最终的消费者购货价格则为元。不同级别加价的比例不同，而不同产品之间加价的比例也略有不同，例如同样是从地总到县总，优尔儿童胶囊加价比例为25%，而肺宁颗粒加价比例则为11%。
在这种模式下，挂靠过票的现象也就由此衍生。蔡树波曾撰文表示，一般来说省总、地总、县总都要各自在当地找一家商业公司挂靠过票。
例如，省总挂靠一家省级商业，以商业的名义给厂家打款，而厂家则会按照一定比例的授信进行发货（例如授信为1：2.5，则省总打款10万元，厂家发货25万元）。
厂家则以一定的价格将产品发货给省总（省级商业），省总在此基础上按照一定比例加价发给地总（地总挂靠的当地商业），地总再按一定比例发货给县总（县总挂靠的当地商业），县总收到货后再次加价发货给终端客户。此外，省总一般会规定终端最低零售价，因此县总需维护终端零售价不低于规定售价。
这样的例子在行业中并不鲜见，修正药业也绝非采取如此方法的唯一一家企业，几乎所有采用控销模式的企业，在制定价格时也基本上都会沿用类似的逻辑，这也是控销本身的核心之一，即构建一个合理的价格体系，维护好各层级经销商的利润空间。但存在的另外一个问题是，各层级代理的核心目标之一是在维护价格稳定的基础上保证销量与利润。因此，对于相关人员并不会进行足够的管理和监督，因此走票卖票、以次充好、夸大功效等非正常的营销现象层出不穷，长期以来，信任危机便极易爆发。
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控销是否难以为继？
实际上，对于究竟什么才是控销，控销的发展趋势将如何，业内人士的看法并不完全一致。
在E药经理人对业内多位营销专家的访谈中，一种观点认为，所谓的控销，其本质就是将本来不值钱的产品价格通过“控销”手段提起来，在此基础上建立分利机制，以利益调动各销售环节积极性，在当前环境下，或可取得短期成功，但绝不会长久，因为损害了最终消费者的利益，“一定是昙花一现，逐渐式微，走向穷途末路”。
另外一种观点则认为，实际上“控销”并不能称之为一种模式，它只是一个管理的范畴，其本身并无问题，而实际发生的问题主要出现在两方面：
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